Chào mừng đến với diễn đàn QTKD789K34
Hãy đăng ký ngay để gia nhập ngôi nhà thân thương của chúng ta


 
IndexCalendarGalleryTrợ giúpTìm kiếmThành viênNhómĐăng kýĐăng Nhập
Chào mừng bạn đến với diễn đàn của giảng đường quản trị kinh doanh 7, 8, 9 k34 trường Đại học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
CHƯƠNG VI CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH552
Share | 
 

 CHƯƠNG VI CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

Xem chủ đề cũ hơn Xem chủ đề mới hơn Go down 
Tác giảThông điệp
dungkieuvan
Admin
Admin


Nam Tổng số bài gửi: 104
Đến từ: hồ chí minh

Bài gửiTiêu đề: CHƯƠNG VI CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH   9th June 2010, 2:28 pm

I- CÁC KHÁI NIỆM CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH.





1- Khái niệm hoạch định.





a- Hoạch định hay kế hoạch?





- Xét về tính chất: hoạch định hay kế hoạch đều chung một nghĩa là ấn
định trước những việc làm trong tương lai
cho cá nhân hay tổ chức. Từ plan
có nghĩa là kế hoạch hoặc hoạch định.



- Xét về phạm vi sử dụng: hoạch định thường rộng hơn kế hoạch, bao hàm cả kế hoạch.
Ví dụ:



§
Từ hoạch
định
ta có phát biểu: hoạch định mục
tiêu, hoạch định chính sách, hoạch định chế độ, hoạch định dự án, hoạch định
các kế hoạch, hoạch định các chương trình…



§
Từ kế
hoạch
ta chỉ có thể phát biểu:kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiền mặt,
kế hoạch phân phối… chứ không thể nói kế hoạch chính sách hay kế hoạch chế độ…






b- Khái niệm hoạch định.





Hoạch
định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất của quá trình quản trị. Vì, yêu
cầu của quản trị là phải làm đúng ngay từ đầu.



Hoạch
định bao gồm tất cả các công việc có liên quan đến chuẩn bị cho các hoạt động
của tổ chức hay cá nhân trong tương lai. Ví dụ: chuẩn bị (xác định) trong tuần
tới, tháng tới, năm tới … phải làm những việc gì, dự án nào cần đầu tư, những
chương trình, biện pháp nào cần được thực hiện …



Theo
từ điển tiếng Việt, kế hoạch (hoạch định) là Toàn bộ nói chung những điều
vạch ra một cách có hệ thống về những công việc dự định làm trong một thời gian
nhất định, với cách thức, trình tự, thời hạn tiến hành”.






2- Hoạch định hữu hiệu.





Hoạch định được xem là hữu hiệu khi nó thỏa mãn được các
yêu cầu (tiêu chuẩn) sau đây:



- Nó chỉ ra những
con đường, những biện pháp cho phép khai thác tối đa các thế mạnh của doanh
nghiệp, tận dụng được các cơ hội kinh doanh, làm hạn chế đến mức thấp nhất các
nguy cơ-rủi ro, tổn thất của doanh nghiệp.



- Nó thực sự kích thích bởi tính sáng tạo của tập thể. Những
quyết định trong đó phải thể hiện đầy đủ ý chí, nguyện vọng và sự thông suốt
phần lớn nếu không muốn nói là hầu hết các thành viên trong tổ chức.



- Một họach định hữu hiệu bao giờ cũng bao gồm
nhiều phương án ứng phó thích hợp với nhiều tình huống khác nhau; bởi tính
không chắc chắn của các khả năng xảy ra là có thể. Tính không chắc chắn bắt
nguồn từ phương pháp hoạch định là dự đoán, dự báo sự việc xảy ra ở tương lai
trong môi trường có nhiều yếu tố tác động bất lợi, khó dự đoán trước hoặc nằm
ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, dẫn tới những khả năng xảy ra mà phương
án chính không còn phù hợp nữa cần phải có những phương án khác thay thế.



- Sự sai lệch giữa thực tế và hoạch định là
hiện tượng thường thấy, nên điều chỉnh là phương pháp tốt để làm cho các hoạch
định mang tính khả thi, nhưng sự thay đổi thường xuyên và tùy tiện trong các
hoạch định làm cho hoạt động của doanh nghiệp luôn ở trong tình trạng bất ổn
định, tính mục tiêu không được kiên trì là nguy cơ dẫn đến sự thất bại chắc
chắn.









II- Ý NGHĨA CỦA HOẠCH ĐỊNH.






bất cứ một loại hình tổ chức nào với qui mô lớn hay nhỏ, hoạch định hữu hiệu
luôn có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp.






1- Trước
hết, nó giúp cho nhà doanh nghiệp tư duy một cách có hệ thống những vấn đề có
liên quan đến sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp.







duy có hệ thống là giai đoạn cao của quá trình nhận thức đi sâu vào bản chất và
phát hiện ra tính qui luật của sự vật và hiện tượng. Từ đó:



- Giúp cho nhà quản trị chủ động đối phó với
các tình huống tốt hơn. Khắc phục được những hoạt động thụ động, có thể dẫn đến
những tổn thất cho doanh nghiệp.



- Có những chính sách, biện pháp nhất quán. Thể
hiện, các chính sách và biện pháp đó không mâu thuẫn, làm triệt tiêu động lực
của nhau.



- Tập trung được các nguồn lực hoàn thành những
công việc trọng tâm của tổ chức trong mỗi thời kỳ khác nhau. Khắc phục tình
trạng dàn đều trải mỏng cho tất cả, kết cục không hoàn thành được nhiệm vụ cơ
bản nào của doanh nghiệp.



- Cho phép các nhà quản trị phối hợp các nguồn
lực với chi phí thấp nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất.






2- Hoạch định hữu hiệu sẽ làm tiền đề cho các
chức năng khác.






- Đối với chức năng tổ chức, hoạch định hữu
hiệu sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân chia hợp lý các bộ phận, các
khâu, các cấp. Đồng thời, là cơ sở để xác định chức năng, nhiệm vụ của các bộ
phận, các cá nhân qua các thời kỳ.



- Hoạch định hữu hiệu sẽ tạo thuận lợi cho quá
trình điều khiển, nó là cơ sở để hướng dẫn, đôn đốc, động viên-khuyến
khích các bộ phận, các cá nhân hoàn thành nhiệm vụ của mình.



- Chức năng kiểm tra gắn liền với hoạch định. Kiểm tra kiểm soát lấy hoạch định
làm “chuẩn” để so sánh, đối chiếu.



Trong
kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang chuẩn bị
một kế hoạch để thất bại
CRWFORD
H.GREENEWALT” (trích: Lời vàng cho các nhà kinh doanh – nhà xuất bản trẻ năm
1994)






III- CÁC
LOẠI HOẠCH ĐỊNH.






1- Hệ thống các loại hoạch định của doanh nghiệp (xem hình minh hoạ).












































a- Hoạch
định mục tiêu.






a1- Khái niệm mục tiêu:





Mục
tiêu (Objective) là trạng thái mong đợi, có thể cócần phải co đối
với một tổ chức hoặc cá nhân tại một thời điểm nhất định. Như vậy, theo khái
niệm này, tất cả những sự việc chứa đựng ba trạng thái dưới đây được xem là mục
tiêu của cá nhân hay tổ chức:



- Là trạng thái mong đợi. Là “cái” mà chúng ta
mong muốn nó sẽ xảy ra trong tương lai. Ví dụ: doanh thu, lợi nhuận hoặc kết
quả cần đạt được của một quá trình học tập…



- Là trạng thái có thể có. Là “cái” mà chúng ta
mong đợi đó có thể thực hiện được, không phải là sự mong muốn viễn vong, thiếu
căn cứ.



- Trạng thái cần phải có. Nói lên tính chất rất
cần thiết phải có nó, nếu không thì tổ chức khó có thể tồn tại và phát triển,
hoặc cá nhân không thể thành đạt.




người thường nhầm lẫn giữa mục tiêu và mục đích. Nếu mục tiêu là điểm đến thì
mục đích (target) là hướng đến. Ví dụ: kinh doanh để kiếm lời là mục đích của
các nhà doanh nghiệp chứ không thể nói mục tiêu; còn lời bao nhiêu ở thời điểm
nào là mục tiêu chứ không nói là mục đích. Tuy nhiên sự phân biệt trên cũng chỉ
tương đối vì trong thực tế cũng có những mục tiêu không xác định được số lượng
và thời điểm cụ thể. Trong trường hợp đó thì mục tiêu và mục đích cùng có nghĩa
tương tự như nhau.






a2- Các loại mục tiêu.





Người
ta thường phân mục tiêu có hai loại: mục tiêu định lượng và mục tiêu định tính.



- Mục tiêu định lượng: là mục tiêu có xác định rõ số lượng và thời gian cần đạt
được, chẳng hạn như: lợi nhuận, doanh thu của một doanh nghiệp; thu nhập quốc
dân bình quân đầu của một quốc gia trong năm.



- Mục tiêu định tính : là mục tiêu không xác định rõ số lượng và thời gian cần đạt
được. Chẳng hạn như, mục tiêu nâng cao chất lượng đào tạo trong trường Đại học,
hoặc mục tiêu nâng cao trình độ tay nghề công nhân của một doanh nghiệp, hay
“Mục tiêu dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”.






c3- Vai trò của mục tiêu
trong quản trị.






Mục
tiêu thường biểu hiện ở hai trạng thái: động hoặc tĩnh.



- Xét về mặt tĩnh,
mục tiêu gắn với mốc thời gian nhất định và phản ảnh bằng một hay nhiều chỉ
tiêu số lượng cụ thể; nó là căn cứ để hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra.



- Xét về mặt động, mục tiêu không có mốc thời
gian, không biểu hiện bằng các chỉ tiêu số lượng cụ thể, khi đạt lên mức này
người ta phát triển nó lên một mức khác cao hơn; nó là căn cứ của tiến trình quản trị: quyết
định-tổ chức thực hiện quyết định-kiểm tra thực hiện quyết định…



- Ngoài ra trong quản trị học hiện đại ngày nay mục
tiêu còn có nhiều vai trò, ý nghĩa khác. Nó được sử dụng như một chương trình “Quản
trị bằng mục tiêu”
(Management by Objective - MBO) có những nội dung:



§
Mỗi thành viên trong tổ chức tự
nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo mục
tiêu từ: Hoạch định – Tổ chức - Điều
khiển – Kiểm tra.



§
MBO hợp nhất các yêu cầu của tổ chức
(hài hòa giữa mục tiêu và tổ chức) và chương
trình quản trị theo mục tiêu đã định. Vai trò quan trọng của nó tăng dần
theo thời gian:






. Lúc đầu, MBO đóng vai trò đánh giá sự hoàn thành



nhiệm vụ.



. Sau đó, MBO là phương tiện thúc đẩy hoạt động.


. Gần đây, MBO là công cụ hoạch định chiến lược.


. Hiện nay, MBO đóng vai trò chính trong tiến trình quản trị thay vì phụ trợ như trước đây.





b- Hoạch định chiến lược.





b1- Khái niệm chiến lược.






quá trình đưa ra các quyết định dài hạn, xác định con đường phát triển của tổ
chức, sự việc trong những khoảng thời gian nhất định trong tương lai, nhằm liên
kết các nỗ lực của con người và các nguồn lực khác hướng tới mục tiêu.



Theo
Louis Dubois “Quá trình kế hoạch hóa chiến lược là xác định một cách có hệ
thống những đe dọa và thời cơ có thể ảnh hưởng đến tương lai của xí nghiệp. Sự
xác định đó, dẫn tới những quyết định khai thác những thời cơ và tránh những đe
dọa. Quá trình kế hoạch hóa là một hoạt động tự chủ để xí nghiệp hướng tới
tương lai của mình chứ không phải chịu đựng tương lai” (trích: Lời vàng cho các
nhà kinh doanh – Nhà xuất bản trẻ năm 1994).









b2- Các loại chiến lược trong doanh nghiệp.





b2.1- Căn cứ theo nội dung chiến lược ta có:





- Chiến lược sản phẩm.





§
Chiến lược phát triển sản phẩm mới.


§
Chiến lược chu kỳ đời sống sản phẩm.


§
Chiến lược dãy sản phẩm.


§
Chiến lược hỗn hợp sản phẩm.





- Chiến lược giá cả.





§
Chiến lược giá cả cho sản phẩm mới.


§
Chiến lược giá cả hỗn hợp sản phẩm.


§
Chiến lược giá cả điều chỉnh.





- Chiến lược phân phối.





§
Chiến lược bán lẻ.


§
Chiến lược bán buôn (bán sỉ).





- Chiến lược yểm trợ.





§
Chiến lược quảng cáo.


§
Chiến lược khuyến mãi.


§
Chiến lược tuyên truyền.


§
Chiến lược bán hàng cá nhân.





b2.2- Căn cứ cấp chiến lược ta có.





- Chiến
lược cấp công ty.






§
Nhóm 1:
Chiến lược hợp nhất.



.
Chiến lược hợp nhất về phía trước.



.
Chiến lược hợp nhất về phía sau.



.
Chiến lược hợp nhất theo chiều ngang.



§
Nhóm 2: Chiến lược đa dạng hóa.


.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.



. Chiến lược đa dạng hóa kết khối.





- Chiến
lược cấp kinh doanh.






§
Chiến lược xâm nhập thị trường.


§
Chiến lược mở rộng thị trường.


§
Chiến lược phát triển sản phẩm.





- Chiến lược cấp chức năng.





§
Chiến lược chất lượng.


§
Chiến lược tiếp thị.


§
Chiến lược sản xuất.


§
Chiến lược tài chính.


§
Chiến lược nguồn nhân lực…





b2.3- Căn cứ theo tính chất cạnh tranh ta có.





- Chiến lược tấn công.





§
Tấn công trực diện.


§
Tấn công bao vây.


§
Tấn công bên sườn.


§
Tấn công vượt biên.





- Chiến lược phòng thủ.





§
Phòng thủ vị trí.


§
Phòng thủ bên sườn.


§
Phòng thủ chặn trước.


§
Phòng thủ tập trung.





- Chiến lược đánh du kích.





b2.4- Các chiến lược tổng loại. Do
giáo sư M. Peter của trường đại học Harward (Mỹ) đề xướng.






- Chiến lược dẫn đầu hạ giá (hay chiến
lược cạnh tranh về giá). Chiến lược này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm mọi
cách hạ giá thành sản phẩm để bán với giá luôn thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Đây
là chiến lược cạnh tranh phổ biến mà chúng ta thường bắt gặp ở bất kỳ ở nơi nào
trong thực tế.



- Chiến lược vượt trội (hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã,
tính năng mới). Nó đòi hỏi các doanh nghiệp luôn cải tiến chất lượng, mẫu mã và
tính năng mới của hàng hóa mình phải khác biệt với đối thủ cạnh tranh.



- Chiến
lược tập trung
(hay chiến lược ưu tiên cho loại khách hàng hay sản phẩm).
Chiến lược tập trung ưu tiên cho một hoặc một số khách hàng theo tiêu thức phân
chia theo quốc tịch, địa lý, kênh phân phối hay một phần riêng biệt của mặt
hàng.















c- Hoạch định chiến thuật.





Bao
gồm một hệ thống các kế hoạch quí, năm và các chính sách, các dự án, các chế
độ, các qui định. Trong đó, chúng được
chia thành hai nhóm:



- Nhóm 1:
Các loại hoạch định chuyên biệt. chỉ sử dụng riêng cho từng đối tượng cụ thể,
và chúng thường hay thay đổi qua theo thời gian. Ví dụ: Hoạch định các dự án,
các kế hoạch.



- Nhóm 2:
Các loại hoạch định thường trực, thường được áp dụng cho nhiều đối tượng khác
nhau, và ít hay thay đổi. Ví dụ: Các chính sách, chế độ, các qui định.






d- Hoạch định tác nghiệp. Bao gồm:





- Xây dựng các kế hoạch tháng, tuần, ngày. Công
việc này cũng phải được thực hiện ở tất các các bộ phận, các đối tượng.



- Xây dựng các chương trình hành động cụ thể.
Trong đó, chủ yếu là xác định được các phương pháp, giải pháp, hình thức tiến
hành các công việc, phân bổ các nguồn lực cho các kế hoạch.






1-
Phân biệt giữa hoạch định chiến lược và hoạch
định chiến thuật, tác nghiệp.






Sau
đây là các tiêu thức phân biệt giữa hoạch định chiến lược và hoạch định chiến
thuật, tác nghiệp.






Các tiêu thức

Hoạch định

chiến lược

Hoạch định c/thuật, t/nghiệp

1- Tính chất của


quyết định (QĐ)




Chi phối toàn diện và trong thời
gian dài.


Chi phối cục bộ và trong thời gian
ngắn.


2- Tính chắc chắn

Rủi ro (xác suất chủ quan) và ít
chắc chắn.


Rủi ro (x/suất k/quan) và tương
đối chắc chắn.


3- Cấp quyết định.

Thường là quản trị viên cấp cao


Thường là quản trị viên cấp thấp

4- Thời gian sử

dụng

Dài hạn (> 1năm).

Ngắn hạn ( £ 1 năm)

5- Mục đích của

quyết định

Định hướng phát triển.

Phương tiện thực hiện chiến lược





Chiến
lược là hướng dẫn tổng quát về hoạt động, còn kế hoạch là gạch nối liền giữa sự
hướng dẫn ấy và các tác nghiệp thường xuyên
RAYMOND” (trích: Lời vàng cho các nhà kinh doanh – nhà xuất
bản trẻ năm 1994)
Về Đầu Trang Go down
Xem lý lịch thành viên http://www.haithanhvien.hnsv.com
dungkieuvan
Admin
Admin


Nam Tổng số bài gửi: 104
Đến từ: hồ chí minh

Bài gửiTiêu đề: Re: CHƯƠNG VI CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH   9th June 2010, 7:29 pm

IV. TIẾN
TRÌNH HOẠCH ĐỊNH






Thực
hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một trong những nhân tố quan trọng
làm cho hoạch định hữu hiệu. Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các bước của
tiến trình hoạch định, nhưng nhìn chung nội dung của hoạch định gồm có 8 bước
cơ bản như sau (xem hình).






(1) (2) (3) (4)


























(Cool (7) (6) (5)





1- Nhận thức chung.






sự thấu hiểu những vấn đề chung nhất có liên quan đến đối tượng hoạch định.
Điều đó, nói lên mỗi đối tượng hoạch định khác nhau thì có những yêu cầu nhận
thức khác nhau cho phù hợp với nó. Chẳng hạn, nhận thức cho việc hoạch định một
chiến lược khác với yêu cầu nhận thức để đề ra một chính sách, khác với nhận
thức để hoạch định một dự án đầu tư…



Tuy
nhiên, nhìn chung một sự nhận thức đúng để có được một hoạch định hiệu quả phải
trả lời đầy đủ và chính xác các câu hỏi sau:



- Ta đã và đang có những điểm mạnh, điểm yếu
nào?



- Những cơ hội, thách
thức nào có thể xảy ra trong tương lai?



- Những cơ hội đó có xứng hợp với khả năng, sở
trường của doanh nghiệp không?



- Và, chúng ta có cách nào để vượt qua những
thách thức đó?



Nhận
thức chung là bước có vị trí quan trọng đặc biệt trong tiến trình hoạch định.
Nếu các bước còn lại là chiều cao của một ngôi nhà thì bước nhận thức chung như
là nền móng của tòa nhà, nền móng có chắc chắn thì tòa nhà mới vững chải.






2- Xây dựng các mục tiêu.





Tầm
quan trọng của mục tiêu trong quản trị như đã trình bày ở trước đây. Đối với
tiến trình hoạch định, mục tiêu cũng có một vai trò đặc biệt, nó chi phối toàn
bộ quá trình hoạch định cũng như tổ chức thực hiện các nội dung hoạch định.
Không thể có một hoạch định hiệu quả khi mục tiêu chưa được xác định đúng đắn.



Tùy
theo mỗi loại, mỗi đối tượng hoạch định cụ thể mà có những mục tiêu tương ứng,
không có một mục tiêu chung cho tất cả. Chẳng hạn, mục tiêu của một chiến lược
khác với mục tiêu trong các kế hoạch năm, khác với mục tiêu chất lượng, mục
tiêu tài chính, mục tiêu nhân sự…






3- Xác định các tiền đề của hoạch định.





Mỗi
loại hoạch định đều đòi hỏi những tiền đề (điều kiện) nhất định, đảm bảo bằng
những cơ sở khách quan cho sự ra đời, tồn tại và thành công của một hoạch
định. Có thể nói, những điều kiện cần đề
cập tới trong tất cả các loại hoạch định
đó là:



- Những chủ trương, chính sách, pháp luật,
những qui định của Nhà nước.



- Sự định hướng của cấp trên.


- Các khả năng về vật chất và tinh thần cho
việc thực thi hoạch định.



- Kết quả dự báo, dự đoán về nhu cầu của thị
trường cũng như xu hướng phát triển của nó trong tương lai. Trong cơ chế thị
trường, chắc chắn các nhà doanh nghiệp ai cũng thấu hiểu câu nói: Mồi
câu phải hợp khẩu vị của cá chứ không phải với khẩu vị của người đi câu
KHUYẾT
DANH” (trích, Lời vàng cho các nhà kinh doanh – Nhà xuất bản trẻ năm
1994).






4- Xây dựng các phương án khả năng.






Để
giải quyết một vấn đề nào đó trong tương lai, thông thường người ta phải xây
dựng nhiều phương án để thực hiện chúng. Mỗi phương án thỏa mãn cho một khả
năng có thể xảy ra trong tương lai, đảm bảo cho hoạch định được thực hiện, hoàn
thành các mục tiêu đã đề ra.



Số
lượng phương án dành cho một kế hoạch nhiều hay ít phụ thuộc vào loại hoạch định,
tính chất phức tạp và độ lớn của đối tượng hoạch định. Và, tất nhiên những loại
hoạch định dài hạn, đối tượng hoạch định phức tạp, rộng lớn thì phải cần đến
nhiều phương án.



Trong
thực tế, sự thất bại của một hoạch định phần lớn bắt nguồn từ khâu tổ chức thực
hiện, trong đó thiếu các phương án khả thi dẫn đến sự bế tắc hoạt động khi tình
huống mới xuất hiện ngoài sự tiên liệu ban đầu là hiện tượng xảy ra khá phổ
biến.






5- Đánh giá và so sánh phương án.





Nếu
như kế hoạch chỉ cho ta biết phải làm việc gì, thì phương án trả lời câu hỏi
làm việc đó bằng cách nào? Mỗi phương án đều chứa đựng những ưu, nhược điểm
nhất định. Ưu, nhược điểm của từng phương án sẽ thay đổi theo các điều kiện
khách quan của nó.



Để
đánh giá và so sánh giữa các phương án, nhất thiết phải sử dụng một hệ thống
các tiêu chuẩn đánh giá đồng nhất. Trở ngại thường gặp trong công tác đánh giá,
so sánh là có một số chỉ tiêu không định lượng được, hoặc định lượng kém chính
xác. Ví dụ: mức độ hài lòng của khách hàng, tính thẩm mỹ của một sản phẩm, chất
lượng của một chiến dịch quảng cáo, mức độ tác động đến hành vi mua của người
tiêu dùng qua một đợt khuyến mãi…




nhiều cách đánh giá và so sánh giữa các phương án, nhưng xét tổng quát người ta
làm như sau:



- Lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá.


- Xác định tầm quan trọng của từng chỉ tiêu.


- Phân tích, đánh giá khả năng thỏa mãn các chỉ
tiêu của các phương án.



- Dùng các phương pháp toán, thống kê…để định
lượng và so sánh mức độ thỏa mãn các yêu cầu chung nhất của hoạch định đề ra.



- Nhận xét, kết luận.





6- Lựa chọn phương án tối ưu.





Phương
án tối ưu là phương án có nhiều ưu điểm nhất, là cách làm có nhiều khả năng
thực hiện kế hoạch tốt nhất trong điều kiện khách quan hiện có hoặc trong dự
đoán. Như vậy, không thể có một phương án tối ưu cho mọi điều kiện khách quan
khác nhau.



Trong
tương lai xa, các điều kiện khách quan có thể thay đổi so với dự kiến. Vì vậy,
việc lựa chọn phương án cho một hoạch định hiệu quả không chỉ có một phương án
tối ưu mà bao hàm cả những phương án dự phòng, nhằm giảm thiểu những rủi ro
trong quá trình thực hiện kế hoạch.



Mặt
khác, để lựa chọn được phương án tối ưu cần phải được kết hợp nhiều phương
pháp. Không chỉ đơn thuần dựa vào kết quả phân tích là đủ mà còn phải biết dựa
vào kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm, phương pháp mô hình hóa, nghiên cứu
và phân tích hoạt động thực tế…






7- Lập các kế hoạch hỗ trợ.





Kế
hoạch hỗ trợ là những kế hoạch chi tiết, nó đảm bảo cho kế hoạch chính được
thực hiện tốt. Ví dụ: Năm 2003 Vietnam Airlines có kế hoạch mua bốn máy bay mới
của hãng Boeing. Để thực hiện được kế hoạch này, công ty phải xây dựng một số
kế hoạch bổ trợ như: kế hoạch tuyển chọn và đào tạo phi công, tuyển chọn và đào
tạo nhân viên, kế hoạch phụ tùng thay thế, kế hoạch bảo trì bảo dưỡng…



Ngoài
ra, các kế hoạch hỗ trợ còn bao gồm cả chương trình công tác của những bộ phận
và cá nhân có liên quan, nhằm biến những kế hoạch này thành những hành động
(những việc làm) cụ thể.






8- Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện.





Sau
khi các kế hoạch được xây dựng, tiến hành định lượng các chỉ tiêu như doanh
thu, thu nhập, hoặc lợi ích bằng tiền của kế hoạch mang lại và các khoản chi
phí bỏ ra để thực hiện chúng.




cũng là những căn cứ quan trọng để tổ chức thực hiện, đồng thời làm cơ sở để
đánh giá hiệu quả kinh tế của kế hoạch.









V- CÁC HÌNH THỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH.





1- Các hình thức hoạch định.





a- Hoạch định từ trên xuống.





Đây
là hình thức hoạch định (làm kế hoạch) thường thấy ở các doanh nghiệp quốc
doanh trong thời bao cấp. Cấp cao nhất của tổ chức xây dựng kế hoạch trước, sau
đó là các cấp tiếp theo cho đến cuối cùng.



Với
hình thức này, chúng có những ưu, nhược điểm chủ yếu như sau:



- Ưu điểm: Nó đảm bảo tính thống nhất trong kế hoạch, giữ vững các
định hướng và củng cố vai trò điều tiết của cấp trên đối với cấp dưới thông qua
kế hoạch.



- Nhược điểm: Kế hoạch thường không sát với thực tế, vì vậy khó thực hiện
được và phải tiến hành điều chỉnh kế hoạch thường xuyên làm mất đi tính mục
tiêu của tổ chức; ít kích thích tính năng động sáng tạo của cấp dưới, hoạt động
một cách thụ động, kém hiệu quả.






b- Hoạch định từ dưới lên.





Đây
là hình thức ngược lại so với hình thức thứ nhất. Hình thức này có những ưu,
nhược điểm chính như sau:



- Ưu điểm: Kế hoạch
thường sát với thực tế, phát huy tính chủ động sáng tạo của cấp dưới, khai thác
được những tiềm năng ở cơ sở.



- Nhược điểm:
Không đảm bảo tính thống nhất trong
kế hoạch, khó giữ vững các định hướng chung và làm suy giảm vai trò điều điều
tiết của cấp trên đối với cấp dưới thông qua kênh kế hoạch.






c- Hoạch định theo qui trình
hai xuống một lên.






c1-
Qui trình.



Đây
là sự kết hợp giữa hai hình thức trên. Qui trình này được thực hiện như sau
(xem hình minh họa).










































- Vào đầu năm kế hoạch (thường là tháng 11 hoặc
12 năm trước) cấp trên xây dựng kế hoạch cho cấp mình và hướng dẫn việc lập kế
hoạch cho cấp dưới.



- Cấp dưới căn cứ vào kế hoạch hướng dẫn của
cấp trên và các căn cứ khác để xây dựng kế hoạch cho cấp mình và gửi cho cấp
trên để xem xét và quyết định.



- Sau đó cấp trên gửi trả lại cho cấp dưới tổ
chức thực hiện.






c2- Ưu,
nhược điểm.






Ưu điểm. Hình thức này hiện đang vận dụng khá phổ biến hiện nay, vì
chúng có rất nhiều ưu điểm.



- Nó đảm bảo việc lập
kế hoạch được thực hiện thống nhất.



- Giữ vững các định
hướng của cấp trên.



- Đồng thời cũng không hạn chế tính chủ động
sáng tạo của cấp dưới, làm cho kế hoạch sát với thực tế hơn.






Nhược điểm.





- Kế hoạch thường chậm trễ. Thực tế có nhiều
doanh nghiệp sau 3 tháng thực hiện nhưng chưa có kế hoạch năm chính thức.



- Từ sự chậm trễ này dẫn tới một hệ quả khác là
làm cho cấp dưới bị động trong việc tổ chức thực hiện kế hoạch, làm thay đổi
một số chuẩn bị ban đầu do có sự điều chỉnh kế hoạch.






2. Các phương pháp hoạch
định.






a- Phương pháp dự đoán, dự
báo.






Để
cho việc dự đoán, dự báo được chính xác, người ta thường kết hợp giữa hai
phương pháp định lượng và định tính.



- Phương pháp định
lượng
là việc sử dụng các khoa học để lượng hóa các sự vật và hiện
tượng trong quá trình hoạch định. Ví dụ:



§
Sử dụng các phương pháp toán như bài
toán xác suất, qui hoạch tuyến tính, bài toán đối ngẫu, bài toán sơ đồ mạng…



§
phương pháp hoạch định bằng kỹ thuật
máy tính.



§
Các phương pháp trong thống kê, phân tích…





- Phương pháp định
tính
là phương pháp sử dụng các giác quan, các kinh nghiệm và tư
duy sáng tạo của con người để dự đoán tương lai.






b- Phương pháp điều chỉnh và đổi mới công tác
hoạch định
.





b1- Sự điều chỉnh.





Sự
sai biệt của dự đoán, dự báo là điều không thể tránh khỏi. Vì vậy, việc điều
chỉnh để cho các kế hoạch phù hợp hơn với thực tế là một cách làm tốt.



Tuy nhiên, không phải bất cứ sự sai biệt nào cũng điều chỉnh
kế hoạch. Vì, sự tùy tiện trong việc thay đổi các kế hoạch sẽ dẫn đến sự thiếu
ổn định, tính mục tiêu không được kiên trì, mất phương hướng, đó là một trong
những nguyên nhân quan trọng làm nên thất bại của một tổ chức. Trong bài viết
cho báo chí Mỹ tháng 8/1995 nói về bí quyết thành công của một trong những
người giàu nhất thế giới hiện nay, Ông Bill Gate cho biết: Năng lực tập trung vào các mục
tiêu dài hạn và thoát khỏi sự quyến rũ của những lợi ích trước mắt. Điều này
không đòi hỏi một tài năng đặc biệt mà đòi hỏi sự toàn tâm toàn ý và sự kiên
trì với mục tiêu đã đề ra
”.






b2- Sự đổi mới công tác hoạch định.





Đổi mới là một nhu cầu cho sự tồn tại
và phát triển của một tổ chức. Đổi mới công tác hoạch định ngày nay là nhu cầu
cấp thiết, nhằm làm cho các hoạt động của doanh nghiệp thích nghi hơn với môi
trường đầy biến động.



Theo
Bill Gate: “ Điều khó khăn nhất với một nhà kinh doanh là ngay trong lúc
công việc làm ăn trôi chảy, thuận lợi, họ phải nhận thấy trước nhu cầu phải
thay đổi cho thích nghi với xu thế tiến bộ nhanh chóng của khoa học kỹ thuật
”.



Về Đầu Trang Go down
Xem lý lịch thành viên http://www.haithanhvien.hnsv.com
 

CHƯƠNG VI CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

Xem chủ đề cũ hơn Xem chủ đề mới hơn Về Đầu Trang 
Trang 1 trong tổng số 1 trang

Permissions in this forum:Bạn không có quyền trả lời bài viết
 ::  ::  :: -